華為:活著就是最高戰略

双色球开奖直播17085 www.ndeega.com.cn 華為

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聲明:本文來自于微信公眾號混沌大學(ID:hundun-university),作者:芮斌,授權站長之家轉載發布。

“歷史規律就是死亡,而我們責任是要延長生命?!?/p>

——任正非

5 月 17 日凌晨,華為海思總裁致員工的一封信在朋友圈刷屏了。面對美國對華為的制裁,已經當了 15 年“備胎”的海思半導體——一夜之間全部轉正。這個時候,人們才意識到,華為早就預見到了這一天的到來:堅持開放創新,必須要科技自立。

養兵 15 年只為今朝,什么叫戰略眼光,這就叫戰略眼光。

華為這家企業的戰略規劃一直頗具前瞻性,總是能夠先于市場而動,未雨綢繆,堅定執行,最終實現企業的戰略目的。早在 2011 年,當時華為80%收入還來自于B端,就做出了進軍C端的決定,對C端業務的前瞻性預判讓這家企業從此開始了多年的艱難轉型。截至 2018 年,華為C端收入超過總收入的50%,終端手機交互量增長了 66 倍。

To C業務轉型歷經多年終于讓華為成為兩條腿走路的企業;海思蟄伏 15 年,終能亮劍支撐起華為的“科技自立”。

華為究竟是如何做戰略選擇的,在戰略執行上,華為能夠教會我們什么呢?

今天,在混沌研習社的課堂上,前華為終端首席戰略官芮斌為你一一復盤當年華為艱難轉型的經歷。從戰略規劃的維度拆解華為終端增長神話,并一窺推動著這一切的底層力量來源。

授課老師 |  芮斌前華為終端首席戰略官

巨人艱難轉身

從2B到2C

契機1——蘋果救了華為

2011 年以前,華為還是一家服務B 端,即運營商的企業,他們主營業務是在全球建設基站等設備,那時候,手機只是附屬產品,是華為用來配套主營業務的工具。

在3G網絡剛鋪開的時候,華為也開始試著發展終端業務,即消費者業務。但當時華為遠遠沒有意識到終端業務的重要性,在資源配置方面承受了巨大的壓力,于是華為曾產生過兩次將終端業務賣掉的念頭。

但到了 2007 年,蘋果開始推出iPhone第一代,一經推出,在全球銷售火爆,拉動了整個3G業務,也讓華為看到了未來的圖景。

后來任總(任正非)也經常感慨,其實當初是蘋果推動了整個3G業務的爆發,也拉動了華為的生意。

3G和2G最大的區別就是數據。3G帶來了大量的數據業務,手機等終端設備拉動了數據需求,數據需求起來,華為以往的2B業務——管道業務也被拉動。

所以,通過這一件事,讓華為意識到終端業務的重要性。

  契機2——華為的“遵義會議”

過去華為生產的手機主要是給運營商提供的定制機,這樣的問題是,運營商會開出一個標準,比如多大尺寸,多少內存的規格,所以對廠家來說,如果圍繞著運營商去做手機終端產品,利潤非常低,而且沒有辦法差異化,這樣一來,是否有足夠的利潤能夠去保證和支持這個業務去發展都成了問題。

高端?低端?當時大家在產品定位上極度糾結。放棄運營商定制,意味著放棄每年十幾億美金的收入。

在這樣的關鍵節點, 2011 年,華為在三亞開了一個會議,內部人士把這次會議的重要性比做華為的“遵義會議”?;范巳雒嫦?面向高端,面向消費者,面向開放渠道),這標志著整個終端業務的起步。

“我們不要規模,要的是實實在在的利潤?!?/strong>

這就是華為,它背后的邏輯就是它基因里面的東西——有效增長。

但,面臨著許多難題。因為從2B企業轉到2C,意味著價值網的轉移,過去的優勢有可能會變成劣勢,比如:

傳統的2B的產品邏輯是可靠性,設備強調99.999%的高可用性。

但對于終端消費者產品,它強調的其實是體驗;過去華為的品牌強調的是可信,對于消費者業務,是有溫度;對于戰略規劃周期,傳統的通信系統需要3- 5 年,但是消費者的業務發展非???,每年都有新的變化。

華為這樣一個工程師文化,如何去適應消費文化的轉型?

所以,如果你也正處在類似的轉型中,建議你可以運用下圖的思考框架,來預估可能面臨的難題。

巨人再起飛

華為終端戰略轉型

“戰略(Strategy)”一詞源于希臘語Strategos,意為軍事將領。后演變為“將軍指揮軍隊的藝術”。

到了 2018 年,華為消費者業務(終端業務)正式超過運營商業務,同比增長近50%,成為華為的增長引擎。而在 8 年前,這一占比只有22%。

怎么做到的?華為的整個戰略制定分為三步

1.  市場研究

2.  戰略規劃

3.  戰略落地

 Part1-市場研究

我們當時用的是四看分析法。

一看:看趨勢

1998 年,當喬布斯回歸蘋果的時候,《好戰略壞戰略》的作者理查德·魯梅爾特問他:

“你將如何撼動Windows和Intel的標桿地位?你制定了什么戰略嗎 ”

 “我在等待下一個大機遇”

這個機會就是移動時代的到來。

在PC時代,蘋果已經沒有機會去抗衡以英特爾和微軟為代表的整個PC產業的標桿地位,只有等待一個新的機會。

現在來看,蘋果在當時瞅準機會做了第一代iPod, 2007 年又推出了第一代iPhone。等它在手機產業里面有了自己定位的時候,再反向進入到PC行業。

華為又抓住了什么時機?

從手機的角度來看,摩托摩拉代表1G時代,2G時代是愛立信和諾基亞,3G時代從 2007 年蘋果推出第一代iPhone開始,緊接著三星推出了GALAXY系列 。

到了3G-4G時代,華為爆發了。

每一個轉換期,都有新的玩家崛起。請大家思考一下你所在的行業,有沒有新的變化點?這意味著新的機會點。

二看:看對手

當年華為面臨著殘酷的的競爭格局。

在 2012 年,三星和蘋果基本上壟斷了這個市場絕大部分的利潤,其他廠家都是在低利潤的環境下,勉強生存。

小米、魅族以千元機的身份進入市場,而OPPO和vivo在垂直市場里主打音樂手機。

華為面臨著被夾擊的生存狀態。

我們再來細看這些對手,拆解出我們可以學習的地方。

  • 從蘋果身上學習

1. 通過收購硬件的核心技術,比如早期的芯片、指紋、人臉識別公司,然后把硬件的技術和自有的軟件IOS操作系統,以及服務整合在一起,實現垂直整合創新,不斷升級。

2. 工業設計的完美追求。

  • 從三星身上學習

1. 終局思維,尋找行業核心要素,對終端行業而言,即供應鏈&核心部件。

2. 當年三星鋰電池爆炸門讓三星的全球市場份額有所下跌,但收入和利潤不降反增,這就是因為三星將產業鏈打通,實現對供應鏈和核心零部件的把控,找到了行業驅動力,獲取了新的市場份額。

  • 從小米身上學習

用戶運營:找到核心用戶,把粉絲變成鐵粉,提供超預期的感受。

  • 從OV身上學習

1.   細分市?。何頗昵崛俗鲆衾趾鴕糶?。

2.   渠道深耕:深耕三四線城市;渠道利益捆綁——與專賣店進行類似合伙人制的管理。

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